¿Cuándo y cómo aplicar tácticas de Revenue?

estrategia

Las tácticas que se aplican en RM están encaminadas a la gestión de la demanda.  Se realizan a diario para un periodo próximo, corto plazo, y dan apoyo a los objetivos estratégicos de RM.  Se centran en la disponibilidad y la fijación de precios.

 

¿Qué es la demanda?

Entendemos como demanda la cantidad de habitaciones que los distintos segmentos son capaces de comprar en un periodo de tiempo. Conocer la cantidad de demanda nos permite su inclusión en nuestras previsiones.

Su gestión es mediante la fijación de precios, las restricciones o condicionantes y la disponibilidad de habitaciones que tenemos a la venta.

La demanda, una vez captada hay que conseguir retenerla convirtiéndola en fiel a nuestra marca. Mayor número de clientes fieles significa mayor conocimiento de nuestros clientes y por lo tanto previsiones de ingresos más fiables.

 

ciclodelademanda

 

La demanda se gestiona mediante la aplicación de cuatro tácticas que gestionan:

  • Precios. Determinar precios a aplicar en función de la elacticidad del precio.
  • Disponibilidad. Control de nuestro inventario. Establecer restricciones o condicionantes.
  • Grupos. Decidir la conveniencia o no de cotización de grupos.
  • Overbooking. Decidir si se acepta un volumen mayor de venta a la disponibilidad existente.

 

 ¿Cómo afectan los cambios de precio a la demanda?

La elasticidad del precio mide como reacciona la demanda ante los diferentes cambios de precio, bien sea de aumento, estancamiento o disminución. La elasticidad de los precios es algo que afecta a casi todos los bienes o servicios en nuestra vida diaria.

Es el resultado de dividir el porcentaje de cambio en la cantidad demandada entre el porcentaje de cambio en el precio.

En función del resultado podremos decir que la demanda es:

  • Inelástica. Las ventas no varían ante un cambio de precios.  El resultado de aplicar la fórmula es menor de uno. Suele ocurrir cuando:

Hay una débil demanda.

Escasa competencia.

El precio no es determinante para nuestro cliente.

  • Elástica. Las ventas se incrementan o decrementan antes una variación en el precio. El resultado de aplicar la fórmula es mayor de uno. Suele darse cuando:

Demanda alta.

Mucha competencia.

Clientes muy sensibles al precio.

¿Cómo incrementar la estancia media y la ocupación?

Administrar el inventario en base a la duración de la estancia (Lenght of stay -LOS-) y las fechas es una táctica aplicable junto a la fijación de precios, requiere más dedicación, pero aporta mayores ingresos. Aplicándola se evita que los clientes compren una sola noche en periodos de máxima ocupación bloqueando la posible venta de estancias más largas, lo que maximizará los ingresos en los días cercanos a la fecha de máxima ocupación (shoulder days), aumentará las estancias medias y la ocupación.

Un ejemplo claro es Semana Santa, ¿a quien se le ocurre vender con antelación habitaciones solo para el sábado?  Se establecerá una restricción de Estancia Mínima para asegurar la venta de todos los días de la SS. Esta misma táctica se debe de aplicar a todos los periodos de tiempo en que se observa, según las previsiones, la existencia de oportunidad de negocio (fiestas, ferias, eventos, etc.)

No olvidar que el hecho de aplicar restricciones (p.e. Estancia mínima 3 noches) no significa que no hay habitaciones libres para esos días sino que su disponibilidad está sujeta al cumplimiento de alguna condición.

Debemos conocer las estancias medias de las reservas dependiendo de sus fechas de llegada y antelación de las misma para reflejarlo en las previsiones y poder establecer restricciones y precios en los periodos que interesen al hotel.

En los momentos de contratación con los distintos TTOO y Mayoristas siempre requieren el menor número de condicionantes posibles, cuando no hay disponibilidad en nuestro hotel tienen más para ofrecer. Sin embargo, el hotel en cuanto cierra ventas se terminaron las posibilidades de aumentar el ingreso, por lo que debe compaginar el precio y las restricciones a la aplicación del mismo.

Tipos de restricciones a tener en cuenta

  • Estancia mínima (Minimun Lenght of Stay -MLOS-). Establecer una duración mínima de la estancia para proteger periodos de máxima ocupación para su venta al mayor precio posible.
  • Cierre a la salida (Close to departure -CTD-) Impedir reservas con la fecha de salida determinada.
  • Cierre a la llegada (Close to arrival -CTA-). Impedir reservas con la fecha de llegada determinada.

Hay que tener en cuenta que, dependiendo de la legislación existente, se podrán recibir reservas que cumplan las restricciones y durante la estancia los clientes efectuar una salida anticipada, en esos casos habrá que tener definidas las políticas de gastos por salida anticipada (early departure, fee), justificadas o no, ya que se han beneficiado de unas condiciones especiales a cambio de una duración de la estancia que no han cumplido y que va a afectar a los ingresos.

No todo son restricciones para incrementar la ocupación, también se pueden aplicar beneficios tales como descuentos por larga estancia o reserva anticipada, estando siempre vigilantes al volumen de reservas que vamos a permitir a esos precios promocionales.

 

¿Cómo afecta el desplazamiento de la demanda a la cotización de grupos?

La gestión de los grupos correcta maximiza los ingresos, pero e se deberá tener en cuenta el precio a cotizar en función de los costes y el posible desplazamiento de demanda.

El análisis del desplazamiento de la demanda nos permite que en base a la situación de disponibilidad evaluar si conviene o no aceptar una reserva de grupos, evaluando los ingresos que generará en contraposición a los que se dejaran de percibir por la demanda a la que no se podrá atender al no disponer de habitaciones.

Se deberá disponer de un conocimiento exhaustivo de los grupos, en cuanto

  • Cantidad de Aceptados y Denegados
  • Cantidad de Denegados
  • Ratios y motivos de no aceptación
  • Segmento de grupo
  • Fechas de estancia, antelación de la petición y reserva
  • Tipo y cantidad de habitaciones
  • Precios Medios
  • Ingresos
  • Ingresos extras
  • Etc.

Todo ello, habrá que tenerlo presente en el momento de realizar las previsiones

 

¿Cuándo interesa entrar en situación de overbooking?

El overbooking es una táctica arriesgada mediante la que se venden más habitaciones de las disponibles en función de la cantidad de:

  • Cancelaciones que se suelen realizar para cada periodo de periodos de máxima ocupación, así como su antelación a la fecha de llegada (Lead Time).
  • No shows. Reservas no presentadas en la fecha de llegada.

En la actualidad, debido a la flexibilidad que hay en las reservas a través de las OTAs, favoreciendo la cancelación gratuita, se están generando volúmenes importantes de cancelaciones que debemos gestionar, bien previniendo la posibilidad de su reversión a disponibles o estableciendo la venta como No reembolsable (No Refundables), normalmente, con el consiguiente decremento en el precio y por lo tanto de ingresos.

Es imprescindible realizar una gestión consciente del overbooking no arriesgando al máximo sobre la disponibilidad a recuperar prevista. Si se prevén cinco habitaciones no entrar en un overbooking mayor.

Se deberá de tener en cuenta las posibles alternativas y su coste, económico y de imagen o reputación online, en caso de que finalmente nos veamos en la obligación de desviar las ventas realizadas a otros establecimientos.

 

Upselling y Crosselling

Dentro de la cultura de Revenue Management el personal del hotel, en especial el de ventas, debe de estar atento a generar oportunidades de negocio, para ello debe de utilizar técnicas comerciales que ofrezcan al cliente una mejora o la posibilidad de añadir otro producto o servicio al ya adquirido.

  • UpsellingUpgrade – Mejora. Motivar al cliente captado para adquirir un producto o servicio superior al ya adquirido y que aporte mayor rentabilidad al hotel

Por xx podemos ofrecer una habitación con vistas, superior, etc.

  • CrossellingVenta cruzada. Inducir al cliente captado cualquier otro servicio complementario al ya adquirido.

Quizás le interese el paquete de spa, el traslado al aeropuerto, etc.

¿Cómo actuar en momentos de Alta y Baja Demanda?

Alta Demanda

  • Ir aplicando tarifas de mayor precio.
  • Evitar todo tipo de descuentos.
  • Establecer restricciones como estancia mínima, CTA, etc.
  • Atentos al Pick up. Buscamos precio, velocidad de llenado lenta distribuida en el tiempo, no con mucha antelación.
  • No confirmar grupos.
  • Minimizar los Shoulder days.
  • Evitar modificaciones de estancia a precios menores a la situación actual.
  • Gravar las salidas anticipadas.
  • Garantizar las reservas. Elevar los costes de cancelación.
  • Controlar la posibilidad de Overbooking.
  • Vender habitaciones superiores.
  • Vigilar los precios de la competencia.

Baja Demanda

  • Eliminar restricciones.
  • Crear paquetes que aporten valor.
  • Atentos al Pick up. Buscamos cantidad, ir llenando rápido y con antelación.
  • Ofrecer servicios incluidos.
  • Eliminar los costes de cancelación.
  • Utilizar tarifas de habitaciones promocionales para otros tipos de habitación.
  • Posibilitar la negociación de precios en función de la reserva.
  • Promover las Largas Estancias.
  • Utilizar tarifas con mayor descuento.
  • Vigilar los precios de la competencia.

 

¿Cómo medimos el rendimiento de nuestras tácticas?

Los indicadores clave (Key Perfomance Indicators -KPI’s-)  internos que más se utilizan en el RM son:

  • % Oc = (Hab. ocupadas / Hab. disponibles) x 100

Mide el porcentaje de ocupación.

 

  • ADR (Average Daily Rate) = Ventas alojamiento / Hab. Ocupadas

Mide el precio medio alcanzado en la venta de habitaciones.

 

  • RevPAR (Revenue Per Available Room) = Ventas alojamiento / Hab. Disponibles

Otra forma de calcular el RevPAR = ADR x % Ocupación

Mide el potencial de ventas de alojamiento del establecimiento.

 

  • NRevPAR (Net Revenue Per Available Room) = (Ventas establecimiento – Costes distribución) / Hab. Disponibles

Mide el potencial de ventas descontando comisiones y costes de distribución de los intermediarios.

 

  • TRevPAR (Total Revenue Per Available Room) = Ventas establecimiento/ Hab. Disponibles

Mide el potencial del total de ventas que genera el establecimiento.

 

  • TRevPOR (Total Revenue Per Occupid Room) = Ventas establecimiento / Hab. ocupada

Mide las ventas medias totales del establecimiento.

 

  • GOP (Gross Operating Profit) = Ventas establecimiento – costes operativos

Mide el beneficio neto operativo

 

  • GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) = (Ventas establecimiento – costes operativos) / Hab. Disponibles

Mide el potencial del beneficio neto operativo

¿Qué puntos clave seguir en la aplicación de las tácticas?

“Vender la habitación adecuada al cliente adecuado en el momento adecuado al precio adecuado…”

  • Conocer y prever la demanda.
  • Aplicar condiciones basadas en la longitud de la estancia.
  • Calcular el posible coste de desplazamiento en la cotización de grupos.
  • Establecer políticas de overbooking controlado.
  • Inducir al Upselling y Crosselling continuos.
  • Evaluar los resultados de aplicar las tácticas.

 



Introducción al Revenue Management

  1. Ventajas de implantar una cultura de Revenue Management
  2. Importancia de la Segmentación del mercado
  3. Forecasting. Gestión de la Demanda
  4. Pricing. Fijar y gestionar los precios
  5. Tácticas de RM. Gestión de la disponibilidad en función de la demanda
  6. Distribución. Elección y supervisión de nuestros distribuidores

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